Tudtam, tudtam, de nem sejtettem…

A szervezeti hálózatkutatás alkalmas arra, hogy felderítse a szervezeten belüli informális véleményvezéreket – ennyit még azok is tudnak a témáról, akik egyébként nem mélyedtek el benne. Ez azonban a jéghegy csúcsának is csak a legteteje, és a mélyben ennél sokkal több rejtőzik.
» Szervezeti hálózatkutatás

 

Először is, ma már nem is annyira véleményvezérekről, hanem kulcsemberekről beszélünk – kezdi a téma kifejtését Sági György, a hálózatkutatásra specializálódott Bondweaver alapítója és ügyvezetője. A ma alkalmazott módszerekkel már 22 különféle kulcsszereplőt tudnak azonosítani a szervezetben, akik közül csak egy (bár igen fontos) az informális véleményvezér. Fontos szerepet töltenek be a szakmai tanácsadók, a mentorok, a tehetségek vagy éppen a „méregtelenítők” – utóbbiak azok, akiknek a többiek szívesen elpanaszolják minden bajukat.

Mélyanalízis

A hálózatelemzés azonban sokkal több mindenre képes, mint a kulcsszereplők azonosítása. Az egyik fontos alkalmazási területe az elkötelezettség és megtartás erősítése lehet, például annak feltárásával, hogy ki és mi okozza a vezetők és beosztottak rossz kapcsolatát, ami az egyik leggyakoribb oka a dolgozók távozásának. Bármelyik oldal lehet hibás, de az is előfordulhat, hogy egyszerűen nem működik közöttük a kémia – de ennek kiderítésével mód van a célzott beavatkozásra. A következő nagy kérdéskör a szervezeti hatékonyság. Másféle kapcsolati struktúra ideális egy hierarchikus, feladat-végrehajtó és egy laposabb, innovációt célzó szervezetben. Viszont, ha az adott célra nem megfelelő mintázatú struktúrát alkalmazza a szervezet, a csapat hatékonysága akár a negyedére eshet vissza.

A pletyka mint a szervezeti együttműködés alapja

Az informális kommunikáció egyik leggyakoribb – és sokszor félreértelmezett – megjelenési formája a pletyka. A pletyka azonban alapvetően nem kártékony, sőt, képes előmozdítani a szervezeti együttműködést – mondja Bodor-Eranus Eliza, a Társadalomtudományi Kutatóközpont munkatársa, aki nem csak kutatásokat végzett a pletyka természetéről és szerepéről, hanem Szvetelszky Zsuzsával közösen könyvet is írt róla.

„Amíg nem arra szolgál, hogy aláássa valaki reputációját, a pletyka kiváló lehetőség arra, hogy megtudjuk, mi történik a szervezetben, és segít saját magunkat is elhelyezni benne. Egy új munkahelyen nyilvánvalóan átadják a hivatalos információkat, de csak a folyosói beszélgetésekből lehet igazán megismerni a szervezeti viszonyokat, és ami még fontosabb, a szervezeti normákat. Az ilyen jellegű beszélgetések alapján tudja eldönteni valaki, hogy kihez, milyen ügyben lehet és érdemes fordulni, hogyan kell viselkedni – ez pedig mind kell ahhoz, hogy sikeresen tudjon beilleszkedni a közösségbe”, mondja a kutató.

Nagyon jól ki tudja egészíteni a hálózatkutatással felrajzolt képet a pletykahálózatok feltérképezése és összevetése más faktorokkal. Ahol sűrű a pletykahálózat, de gyenge a szervezeti elköteleződés, ott valószínűleg negatív pletykák keringenek. És bár a pletykába beavatkozni nagyon nehéz, ilyenkor érdemes felderíteni, mi a pletyka alapja, illetve kiktől ered, kit kell motiválni ahhoz, hogy a véleménye – és ezáltal a szervezet belső megítélése – változzon.

Egy további fontos terület a szervezeti bizalom meglétének vagy nem létének a vizsgálata. Alapszintű bizalom nélkül az emberek nem tudnak pozitívan vitába szállni egymással, ami viszont szükséges az új megoldások megtalálásához. A szervezeti bizalom kell ahhoz is, hogy a csoport tagjai fel merjék vállalni hibáikat – ellenkező esetben inkább rejtegetik azokat.

Különösen fontos lehet az a segítség, amelyet a változásmenedzsmenthez adhat a hálózatkutatás. A Bondweaver például 23 olyan tényezőt tár fel, amelyek révén mérhető a szervezet változásra való képessége, mondja Sági György. Manapság rendkívül fontos a vállalatok gyors alkalmazkodóképessége, és kutatások szerint, ha ezek a tényezők rendben vannak, háromszorosára nő a sikeres változások aránya.

Diagnózis, nem kúra

A hálózatkutatás rendszerint kérdőíves felméréssel történik. Az összesített eredményeket csak az érintett vezetők és a HR látják, de a Bondweavernél például mindenki kap egyéni visszajelzést, például, hogy hány ember jelölte be kapcsolatként, milyen jellegűek ezek a kapcsolatok, és így tovább. „A kérdéseinket úgy fogalmaztuk meg, hogy ne irányítsák a válaszadót. Az elemzés során az is kiderül, ha valaki csak véletlenszerűen tölti ki a kérdőívet, mint ahogy az is sokat elárul, ha kevés az adat”, mesél a felmérés módszertani hátteréről Sági György.

A végeredmény leglátványosabb része egyértelműen a kapcsolati hálót megjelenítő gráf. Már ebből sokat meg lehet tudni (kik és mely csoportok kapcsolódnak lazán a szervezethez), de az eredmények számos módon elemezhetők – könnyedén rá lehet például szűrni azokra a kulcsszereplőkre, akiknek problémájuk van a vezetőjükkel. A hálózatkutató cégek természetesen készítenek riportot is a szolgáltatás részeként, de az eredmények egy jó része magáért beszél – azt nem nagyon kell elemezni, ha egy 350 fős cégben 50 ember sem a szervezetről, sem a munkájáról nem kap visszajelzést a főnökétől.

Bodor-Eranus Eliza, Társadalomtudományi Kutatóközpont; Fáy János, Infineon; Pálfi István, Provident; Sági György, Bondwear

Rendkívül fontos azonban, hogy a hálózatkutatás nem a megoldást szállítja, hanem a diagnózist állítja fel, hangsúlyozza Sági György. Vizsgálja a csoporton belüli és a csoportok közötti kommunikáció és interakció létét vagy nem létét, de annak tartalmáról, minőségi elemeiről semmit nem mond – az nem derül ki az elemzésből, hogy a kollégák miről panaszkodnak a „méregtelenítőnek”.

Egy működő szervezetben a vezetők és a munkatársak jórészt tisztában lehetnek az informális viszonyokkal és szerepekkel. Így volt ez a Providentnél is, amikor három évvel ezelőtt elhatározták, hogy a Bondweaver segítségével feltérképezik a nem értékesítő munkatársak kapcsolati hálóját. „Nem volt semmilyen akut probléma, viszont szerettük volna adatokkal is alátámasztani vagy megcáfolni mindazt, amit zsigerből éreztünk. Úgy véltük, ezeknek az információknak a birtokában pontosabban tudunk hatást gyakorolni a szervezetre, és azt versenyelőnnyé fordíthatjuk”, idézi fel az első felmérést megalapozó gondolatok Pálfi István, a pénzügyi vállalat reward vezetője.

Több mint postás

Felismerte az informális hálózatok és a véleményvezérek fontosságát az Infineon is, de egyelőre informális, intuitív eszközökkel derítik fel őket. Erre sokféle módszer kínálkozik, mondja Fáy János, a vállalat HR-vezetője. Jellemző például, hogy egyes osztályokról, részlegekről kik szoktak elmenni egyeztetésekre, kik szólalnak fel gyakrabban dolgozói fórumokon vagy a beszélgetésekben kikre hivatkoznak sűrűn a kollégák („a Zoli azt mondta” típusú mondatok).

Az Infineonnál számítanak ezekre a kollégákra a belső kommunikáció javításában. „Stratégiai szempontból rendkívül hasznos, ha egyensúlyban tudjuk tartani a formális és informális kommunikációt”, fogalmaz Fáy János. Az 1200 főt foglalkoztató, több műszakban dolgozó termelővállalatnál a véleményvezérek nagyon sokat tudnak tenni azért, hogy a menedzsmenttől származó információ a szervezet minden szintjére eljusson. Éppen ezért nem csak arra törekednek, hogy ők megfelelő információhoz jussanak, és ne csak a döntéseket, hanem azok háttérét is lássák, hanem a döntéshozatalba is minél nagyobb mértékben szeretnék bevonni őket. Ebben az esetben a véleményvezér nem egyszerűen postás, aki átadja az üzenetet, hanem a saját véleményeként, nagyobb meggyőződéssel képviseli majd a döntést a többiek előtt. Ugyanezzel a módszerrel többnyire azokat is meg lehet nyerni, akik addig inkább csak gyengítették a menedzsment kommunikációját az informális hálózatokon keresztül, teszi még hozzá Fáy János.

Együtt adják ki az ízt

A Provident esetében az első felmérés sok olyasmit felszínre hozott, amit már sejtett a vállalat (például arról, hogy kik a kulcsszereplők), de akadtak vaskos meglepetések is. Az egyik ilyen az volt, hogy kívülről összetartónak látszó kis csoportokban mennyire nem volt kapcsolat az egyes emberek között, a másik pedig, hogy az információáramlás mennyivel erősebben függ a személyektől, mint a hivatalos funkcióktól.

Pálfi István szerint ugyanakkor érdekes dolgot lehetett megfigyelni. A munkatársak elkezdtek beszélgetni a felmérésről és ez már javította a kapcsolatokat – vagyis a kapcsolati háló feltérképezésének puszta ténye jó hatással volt erre a hálóra. Tudat alatt is foglalkoztak a kérdéssel, de természetesen születtek tudatos intézkedések is, így például lépéseket kezdeményeztek a vezetői utódlástervezésben vagy a funkcionális csapatok közötti együttműködésben.

Azóta a Provident már elvégzett egy újabb felmérést, és készülnek a harmadikra is. Most már bővítik az elemzések körét, például megvizsgálják, hogy milyen összefüggés van az egyéni teljesítmény és a kapcsolatok minősége között, de foglalkozni szeretnének a megtartás vizsgálatával is. Pálfi István úgy véli, hogy a hálózatkutatás különféle aspektusai igazából csak egységben értelmezhetőek. „Mindegyik részterülete egy olyan összetevő, amelyre szükség van a kész ételhez, de önmagában kevésbé állja meg a helyét. A valódi ízek úgy jönnek ki, ha mindegyik belekerül az ételbe, különben egy-egy részelemzés sokkoló vagy megnyugtató volta félre tudja vinni az embert”, mondja.

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: linkedin
Megosztás itt: twitter
Megosztás itt: pinterest
Megosztás itt: tumblr
Megosztás itt: email

Korábbiak - Munkaerő menedzsment

HR News Today hírlevél

.

Közösségi média

ABOUT

Copyright © [current_year] [site_title] | Powered by Webforu

CONTACT US

500 Terry Francois St. San Francisco, CA 94158 +1-410-555-0134 | info@example.com contact@example.com

Scroll to Top