Csak béremeléssel tudom megtartani őket?

A magasabb bér nem mindenható – egyebek mellett ez is jól kirajzolódik azokból a felmérésekből, amelyeket az ImproversGroup végzett saját módszertana alapján magyar vállalatoknál.

Nemrégiben már beszámoltunk az ImproversGroup által kifejlesztett vállalatfejlesztési diagnózis módszertanról. Az átfogó felmérés a dolgozók felől, őket megkérdezve világítja át a szervezetet, és végső soron azt mutatja meg, mennyire hatékonyan működik az egész szervezet, milyen szintű a bizalom és a dolgozók elkötelezettsége a vállalatuk iránt.

A módszertan kidolgozása óta több mint 50 szervezetről állították fel a diagnózist, de ami ennél is lényegesebb: több ezer dolgozó véleményét ismerték meg – mondja Hering Ilona, az ImproversGroup szervezetfejlesztési tanácsadója. A megkérdezett cégek között voltak 100 fős középvállalatok ugyanúgy, mint 3000 főt foglalkoztató nagy cégek. Mindezek alapján pedig már kirajzolódik egy általános kép a magyar vállalkozásokról, illetve az adatmennyiség ahhoz is elegendő, hogy az újonnan felmért vállalatok az átlaghoz, illetve a legjobbakhoz mérjék magukat.

 

A pontszám megmondja

Az ImproversGroup diagnózisa többféle benchmark adatot is összegez az egyedi vállalati adatokból, segítve az adott vállalatot, hogy összevesse működését ezekkel a benchmarkokkal. Egyrészt minden egyes felmért tényezőre – mutatószámra – kiszámolja az országos átlagot, másrészt meghatározza a legjobb 20 százalékot elérő egyedi értékek átlageredményét is. Ennek megfelelően minden, a felmérésben részt vevő cég megállapíthatja, hogy hol áll a nagy átlaghoz, illetve a top 20 százalékhoz képest. Mivel minden mutatót külön-külön vizsgálnak, nem születik abszolút rangsor, vagyis azt nem lehet megmondani, hogy melyik cég került be a legtöbb részmutatóval a top 20 százalékba, viszont az összegyűlt adatokból már lehet következtetni a magyar vállalatok jellemzőire, erősségeire, illetve gyenge pontjaira.

A későbbiekben a benchmark mutatók köre kiegészülnek még területi és iparági benchmarkokkal is. Nem érdemes azonban cégméret szerinti benchmark adatokat készíteni, mondja Hering Ilona. „A működési hatékonyság, a dolgozói elkötelezettség, a bizalmi szint, az időgazdálkodás független attól, hogy kisebb vagy nagyobb vállalkozásról van szó. A diagnózis elsősorban arra mutat rá, hogy mely területeken és milyen irányba kell fejleszteni a szervezetet, hol van potenciális lehetőség az eredményesség javítására, közelítve a kiváló vállalatok gyakorlatát. A vizsgálat során feltárt problémák fejlődést elősegítő eszköztára már függhet a vállalat nagyságától, de az már a következő lépés” – teszi hozzá a szakértő.

Különösen sokatmondó lehet egy vállalaton belül a különféle szervezeti egységek összehasonlítása. Ha működési hatékonyság, motiváltság, csapatszellem, kooperáció stb. terén nagy különbségek vannak az egyes szervezeti egységek között, ott érdemes kikutatni annak mélyben rejlő okait, vagy éppen a legjobb gyakorlatokat megtalálva a cégen belül máshol is alkalmazni.

 

Rövid ideig okoz elégedettséget a magasabb bér

Ami a kirajzolódó országos mintázatokat illeti, Hering Ilona a bérrendszerrel való elégedettséget hozza fel példának. A vállalkozások és vezetőik nem kis hányada még mindig úgy gondolja, hogy a dolgozók megszerzésének, motiválásának és megtartásának legfontosabb (kizárólagos) eszköze a bérezés, vagyis a kellően magas jövedelem biztosítása és a rendszeres béremelés.

 

Ezt a hiedelmet maguk a munkavállalók is táplálják, amikor az esetleges exit-interjú során a magasabb bért jelölik meg a munkahelyváltás okaként. „Ez azonban sok esetben csak kényelmes kibúvót jelent az igazi okok megnevezése helyett. A legtöbb ember, amikor elmegy korábbi munkahelyéről, már nem akar beolvasni a főnöknek, nem akarja elmondani, hogy nem érezte jól magát a csapatban, hogy nem kapott fejlődési lehetőséget. Munkaerőpiaci kutatások szerint pusztán 10 százalékkal magasabb bérért azonban még nem megy el a dolgozó másik munkahelyre, ha egyébként jól érzi magát a mostani környezetében” – árnyalja a képet Hering Ilona.

Az eddig elvégzett diagnózisok kiértékelése rendkívül érdekes képet mutatott. Amikor a bérrendszerrel való elégedettségre kérdeztek rá, a top 20 százalékba tartozó cégek alig értek el jobb eredményt, mint az országos átlag – a különbség a legjobbak és az átlagosak között ezen a téren a legkisebb. Ez pedig azt bizonyítja, hogy a bér növekedése – akár cégen belül fizetésemeléssel, akár úgy, hogy más munkahelyet keres a dolgozó – csak ideig-óráig tartó elégedettséget vált ki, hamar elenyészik a hatása.

 

A bérspirálon túl

Egyénileg nehéz felmérni a munkaerőpiaci helyzetet, így a munkavállalók gyakran nem azt nézik, hogy képességeikhez, tapasztalataikhoz, felelősségükhöz képest mennyit keresnek, hanem azt, hogy a velük egykorúak vagy hasonló munkakörben dolgozók mennyit visznek haza. Ha ehhez képest kevesebbet keresnek, elégedetlenek lesznek a bérükkel.

A diagnózis eredményeiből fontos következtetéseket tudnak levonni a vállalatok is. Elég egyértelmű, hogy a folyamatos béremelés nem elegendő a dolgozók megtartásához, ezzel csak fenntarthatatlan bérspirálba kergetheti bele magát a cég. Inkább meg kell nézni, hogy melyek az elégedettséget befolyásoló, nem bérjellegű (vagy akár nem is anyagi jellegű) tényezők, amelyek alacsony értéket kaptak, és amelyek javításával növelhető a dolgozói elkötelezettség.

A diagnózisok értékei megmutatják a lehetőségeket is. Például a munkavállalók megítélése szerint a vállalati kommunikáció minősége és a dolgozók fejlődési lehetőség olyan tényező, amelyben az országos átlag is viszonylag alacsonyan van (bár a top 20 százalék azért ezen a téren jobban teljesít). Felmerülhet a kérdés: kap-e a dogozó lehetőséget, segítséget arra cégen belül, hogy szakmai és egyéb képességeit fejlessze? Létezik-e például mentorprogram a vállalaton belül? Kirajzolódik-e egy jól látható karrierpálya, vagy el vannak zárva a felemelkedés útjai?

Szintén viszonylag alacsony az átlagértéke két, nem kellően értékelt tényezőnek, teszi még hozzá Hering Ilona. Az egyik a „vezetői” hatás: milyen a viszonya a munkavállalónak a közvetlen vezetőivel, például mennyire kap visszajelzéseket munkájáról, abban van-e pozitív értékelés vagy csak a kritika fogalmazódik meg vele szemben. A másik a „csapathatás”: mennyire van elköteleződést erősítő hatása annak a szűkebb csapatnak, amelyben dolgoznak, szorosan együttműködnek a munkatársak. Ezekkel szorosan összefüggő tényező a dolgozói felhatalmazottság érzése. Mennyire önállóan oldhatja meg a felmerülő problémákat, vagy minden lépéshez felülről kell engedélyt kérnie? Felvethet-e kérdéseket, lehetnek-e javaslatai? Az is jó kérdés, hogy a felhatalmazottság hiányának érzése mennyire valós. Nem egyszer előfordul, hogy a kollégák egymásban erősítik a „nem szól szám, nem fáj fejem” érzését, miközben a cégkultúra vagy a vezetők személye ezt nem támasztja alá.

Megosztás itt: facebook
Megosztás itt: linkedin
Megosztás itt: twitter
Megosztás itt: pinterest
Megosztás itt: tumblr
Megosztás itt: email

Korábbiak - Munkaerőpiac

HR News Today hírlevél

.

Közösségi média

ABOUT

Copyright © [current_year] [site_title] | Powered by Webforu

CONTACT US

500 Terry Francois St. San Francisco, CA 94158 +1-410-555-0134 | info@example.com contact@example.com

Scroll to Top